Über Arbeitsleistung mag nicht jeder sprechen
Nur wenige beschäftigen sich gerne mit dem Thema, vor allem dann, wenn man sich selbst als High-Performer einstuft. Oft landet die Diskussion um Arbeitsleistung in folgender Schublade: Arbeitgeber wollen nur eins von ihren Mitarbeitenden: 100% Leistung ohne Rücksicht auf Verluste. Wenn ein(e) Beschäftigte oder Beschäftigter verschliessen ist, wird die/er einfach ausgetauscht.
Doch ohne gesunde Mitarbeitende und ohne gute Arbeitsleistungen
- gibt es keine Arbeitsplätze,
- gibt es keine Steuern,
- gibt es keinen Sozialstaat.
Das System ist fragiler als man meint. Gute Arbeitsleistungen zu ermöglichen, ist die Grundvoraussetzung von allem, was in unserem Land wichtig ist. Deshalb gehört die Diskussion dazu auf jeden Schreibtisch eines Geschäftsführers bzw. einer Geschäftsführerin.
Die Wissenschaft dahinter
Schauen wir zunächst einmal, ob es dazu eine Wissenschaft gibt. In diesen Fachrichtungen findet man Modelle, Studien und Forschungsarbeiten zu dem Thema:
- Arbeitswissenschaft
- Betriebswirtschaft
- Volkswirtschaft
- Arbeitspsychologie
- Organisationspsychologie
- Verhaltenspsychologie
- Entwicklungspsychologie
Man sieht schnell 2 Fachrichtungen: einmal die Wirtschaft und einmal die Psychologie. Dann tauchen noch 2 Perspektiven auf: die individuelle Perspektive und die Gruppen-Perspektive.
Jetzt bringen wir das einmal zusammen. Jeder Input (Leistung) hat ein Outcome (Ergebnis). Wirtschaftliche Organisationen haben einen Zweck (manchmal ist es Profit manchmal ist es Non-Profit). Es geht immer um Effektivität und Effizienz. Je besser das Input, desto besser das Outcome. Das ist die wirtschaftliche Perspektive.
Auf der psychologischen Ebene interessiert man sich beim Thema Arbeitsleistung vor allem um die motivationalen Aspekte des Inputs. Also: Was treibt einen Menschen und was treibt eine Organisation zu Höchstleistungen an und wie kann man hohe Arbeitsleistungen dauerhaft generieren, sprich ohne Verschleiß.
Betrachtet man die letzten 30 Jahre der Forschung dazu, lassen sich die Erkenntnisse wie folgt zusammenfassen:
- Die Arbeitsleistung des Individuums hängt vor allem von 3 Parametern ab:
- Fähigkeiten und Fertigkeiten
- Gesundheitszustand
- Motivation
- Menschen brauchen eine intrinsische Motivation für hohe und dauerhaft gute Leistungen
- Das Setup von Können und Wollen ist sehr unterschiedlich verteilt. In der Regel gibt es:
- 10-20% an Highperformern (Wollen und Können)
- 70-80% machen Dienst nach Vorschrift (Könn(t)en mehr, wollen aber nicht)
- 10-20% an Low-Performern
- haben innerlich gekündigt (Können mehr, wollen aber nicht)
- haben nicht die Fähigkeiten und Fertigkeiten, um den Job vernünftig auszuführen
- sind körperlich/mental nicht in der Lage, die erforderliche Leistung zu erbringen
Modelle die Höchstleitungen erklären
Es existieren einige Modelle aus den zuvor dargestellen wissenschaftlichen Themenfeldern, die sich mit der Entstehung von Höchsleistungen beschäftigen. Einige davon seien in aller Kürze hier erwähnt:
Das “Flow-Modell” (Mihaly Csikszentmihalyi)
Das bekannteste Modell zur Beschreibung des mentalen Zustands während einer Spitzenleistung ist das Flow-Modell. High Performer zeichnen sich dadurch aus, dass sie diesen Zustand der absoluten Vertiefung systematisch herbeiführen können. [Peters & Williams, 2009]
- Die Balance: Der Zustand entsteht exakt an der Grenze zwischen einer hohen Herausforderung (Challenge) und den eigenen, hohen Fähigkeiten (Skills).
- Kennzeichen im Flow: Die Zeitwahrnehmung verändert sich, die Handlung läuft scheinbar mühelos ab und die Konzentration ist maximal auf das Hier und Jetzt fokussiert.
Das “Growth Mindset” (Prof. Carol Dweck / Stanford University)
In ihren langjährigen Studien wies die Psychologin Carol Dweck nach, dass die zugrundeliegende Überzeugung über die eigene Intelligenz und das eigene Talent maßgeblich über den Erfolg entscheidet.
- Kennzeichen: High Performer besitzen ein Growth Mindset (Wachstumsdenken). Sie betrachten Fehler oder Rückschläge nicht als Beweis mangelnden Talents, sondern als notwendiges Feedback und Lernchance.
- Gegenpol: Menschen mit einem Fixed Mindset (statisches Denken) meiden Herausforderungen aus Angst vor dem Scheitern. (Hendricks, Call & Campell, 2023)
Das “Grit-Konzept” (Prof. Angela Duckworth / University of Pennsylvania)
In ihren bahnbrechenden Studien (u.a. an der US-Militärakademie West Point und bei Spitzenverkäufern) fand Duckworth heraus, dass nicht der IQ, sondern “Grit” (Biss/Ausdauer) der verlässlichste Prädiktor für High Performance ist.
- Die Formel: Grit definiert sich als die Kombination aus langfristiger Leidenschaft und extremer Ausdauer für ein bestimmtes Ziel über Jahre hinweg.
- Kennzeichen: High Performer arbeiten hart und bleiben auch dann diszipliniert am Ball, wenn die erste Euphorie verflogen ist oder massive Hindernisse auftreten.
Das “High Performance Habits Model” (Brendon Burchard)
In einer der weltweit größten empirischen Studien zu diesem Thema (durchgeführt in Zusammenarbeit mit akademischen Forschern über Datensätze aus über 190 Ländern) filterte Burchard sechs spezifische Gewohnheiten heraus, die High Performer von “normal” Erfolgreichen unterscheiden:
| Kategorie | Gewohnheit (Habit) | Psychologische Funktion |
|---|---|---|
| Persönlich | Klarheit suchen (Seek Clarity) | Kontinuierliches Definieren von Zielen und dem eigenen “Warum”. |
| Energie generieren (Generate Energy) | Fokus auf mentale, emotionale und physische Ausdauer. | |
| Notwendigkeit steigern (Raise Necessity) | Psychologischer Druck, Spitzenleistung zu erbringen, weil es mit der eigenen Identität verknüpft ist. | |
| Sozial | Produktivität steigern (Increase Productivity) | Fokus auf Kernaufgaben, die echten Wert stiften, statt auf Ablenkungen. |
| Einfluss entwickeln (Develop Influence) | Aufbau von starken Netzwerken und die Fähigkeit, andere zu bewegen. | |
| Mut beweisen (Demonstrate Courage) | Das Eingehen kalkulierter Risiken und das Aussprechen unbequemer Wahrheiten. |
Was kennzeichnet High-Performer?
High-Performer stellen ihre Leistung und ihren Einsatz in die Dienst einer Sache, von der sie glauben, dass sie einen tieferen Sinn ergibt. Niemand rennt ins brennende Feuer, wenn man nicht glaubt, dass man es tun muss, um zu überleben oder dadurch andere Menschleben gerettet werden. Das ist nur ein Beispiel! Es geht also um die Sinnhaftigkeit – die muss geklärt sein.
Jemand der unsinnige Sachen tut und das bis zur Erschöpfung ist kein High-Performer sondern dumm. Ich habe mir mal dieses böse Wort erlaubt, um den Punkt ganz deutlich zu machen. Wir müssen echte High-Performer unterscheiden von Menschen, die unreflektiert und unüberlegt sich ohne Sinn und Aussicht auf Erfolg verausgaben. Im Kriegen hat man diese Menschen Kanonenfutter genannt.
- Ein Highperformer bzw. eine High-Performerin:
- bringt nicht nur 1 Jahr gute Leistungen sondern langfristig und stetig.
- kann gut mit Kritik umgehen.
- sieht in Fehler Chancen zum Lernen.
- funktioniert auch in Krisen.
- findet hohe Leistungen zu bringen normal und schlechte Leistung unnormal.
- lässt sich nicht so leicht ablenken, bleibt fokussiert.
- fragt nicht permanent, was andere tun, um ihren Beitrag zu leisten.
- hat ausreichend Fähigkeiten, die sie/er braucht. Wenn die fehlen, werden sie aufgebaut und nicht als Ausrede für Minderleistung benutzt.
Was kennzeichnet Low-Performer
Ein Low Performer ist ein Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin, deren Arbeitsleistung (Qualität oder Quantität) dauerhaft und erheblich hinter den durchschnittlichen Erwartungen des Arbeitgebers zurückbleibt. Die Ursachen reichen von fachlicher Überforderung und mangelnder Motivation bis hin zu privaten bzw. gesundheitlichen Belastungen.
- Ein Lowperformer bzw. eine Low-Performerin:
- hat schlechte Arbeitsergebnisse.
- geht Kritik aus dem Weg oder streitet Eigenverantwortung ab (andere oder situative Umstände sind Schuld).
- hat oft hohe Fehlzeiten.
- redet im Team schlecht über Führungskräfte, Mitarbeitende oder die “Chefetage”.
- leistet keine Überstunden oder Zusatzdienste.
- interessiert sich nicht für jobbezogene Aus- und Fortbildungen.
Strukturierter Handlungsleitfaden für Führungskräfte zum Umgang mit High- und Low-Performern
Umgang mit Highperformern
Leistung sichtbar machen: Gute Arbeitsleistung soll auch als solche gekennzeichnet sein. Jeder im Unternehmen soll wissen, wie gute oder herausragende Leistungen definiert werden.
Schutz der Gesundheit: Man muss grundsätzlich die für eine gute Leistung notwendigen konditionellen Voraussetzungen schaffen (Schutz und Förderung der Gesundheit). Vor allem aber bei den High-Performern, denn diese neigen zu freiwilliger Selbstausbeutung, die in manchen Fällen auch Burnout-Erkrankungen oder andere erschöpfungsbedingte Erkrankungen fördert.
Motivation von Außen: Auch wenn die meisten High-Performer keine Anerkennung oder Belobigung einfordern, muss man die für gute Leistung notwendigen motivationalen Voraussetzungen schaffen (Aufmerksamkeit, Wertschätzung, motivationsförderndes Klima).
Leistungsförderliches Klima schaffen: High-Performer brauchen ein leistungsförderliches Umfeld. Wenn in ihrem Umfeld Low-Performer “ungestraft” dauerhaft mitwirken, werden sie ihr Engagement zurückfahren und irgendwann das Unternehmen auf der Suche nach leistungsorientierten Arbeitsteams verlassen.
Umgang mit Low-Performern
Objektive Datenerfassung: Kläre, ob die Leistung objektiv messbar von den Anforderungen (z.B. Terminvorgaben, quantitative/qualitative Zielvorgaben, Erwatungshaltung an Verhaltensweisen) abweicht.
Klare Arbeitseinschätzung: Die Mitarbeiter/der Mitarbeiter braucht eine klare und eindeutige Einstufung ihrer/seiner Arbeitsleistung. Man muss benennen können, was gut und was schlecht ist.
Ursachenanalyse: Führe ein offenes, transparentes Gespräch. Finde heraus, ob Überforderung, Unwissenheit, Krankheit, private Pribleme oder Demotivation die Ursache für schlechte Arbeitsergebnisse sind.
Zielvereinbarung: Definiere realistische, messbare Etappenziele für die kommenden Monate.
Förderung: Biete gezielte Unterstützung an (z.B. Mentoring, Fortbildungen, Methoden-Workshops)
Konsequenz: Wenn das Job-People-Match (auch durch Aus- und Weiterbildung) nicht passt oder die intrinsische Motivation nicht dauerhaft herstellbar ist, trenne dich von dem/der Mitarbeiter(in).
Performance im Unternehmen professionell steuern
Leistungserbringung ist ein Thema, was alle Ebenen betrifft. Daher muss man auf allen Themen auch Interventionen umsetzen, um ein gutes Leistungsklima herzustellen:
- gesunde und motivierte Mitarbeitende
- gut ausgebildete Führungskräfte
- leistungsorientierte Organisationskultur
In unseren Ausbildungen zum Berater für organisationale Resilienz oder zur Fachkraft für Betriebliches Gesundheitsmanagement gehen wir explizit auf dieses Thema ein.
Als Dienstleister im Bereich BGM und BGF stehen wir Unternehmen als erfahree Experten für die Themen Arbeitsleistung, Motivation und Führung mit unterschiedlichsten Formate jederzeit gerne zur Verfügung.
FAZIT zum Thema High- und Low-Performer
Ein High-Performer kommt schon als High-Performer zur Welt. Nicht in jedem Menschen ist die Leistungsmotivation gleichermaßen hoch ausgeprägt. Manche fühlen sich eben besonders wohl, wenn sie nichts tun müssen. Hier gibt es kein gut oder schlecht, sondern ein “ist so” oder “ist nicht so”.
Ohne High-Performer gibt es wohl kaum herausragende Wirtschaftsleistungen. Firmen gehen oftmals dann in die Knie, wenn die Willigen gehen, weil sie die Unwilligen nicht ertragen können.
Hier liegt meiner Meinung nach die größte Stellschaube für Erfolg: Man muss ein leistungsförderliches Umfeld schaffen. Aber die Schraube darf man nicht überdrehen, denn der größte Teil der Belegschaft leistet weder über- noch unterirdische Arbeitsleistung. Sie wollen weder das eine noch das andere. Wenn man denen aber signalisiert, ihr seid nicht genug, drohen auch diese auszufallen. Man muss eben gut erklären, wie man es meint.
Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Führungskräfte müssen potentielle Highperformer entdecken, bestehende Highperformer unterstützen und Gründe für Minderleistung identifizieren und ausmerzen.
Literaturquellen
Burchard, B. (2020). High performance habits: Die Kunst, außergewöhnlich zu werden (T. Gilbert, Übers.) (1. Auflage). Finanzbuch Verlag.
Duckworth, A. (2017). GRIT – Why passion and resilience are the secretsto success. Penguin.
Dweck, Carol S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House.
Haller, R. (2013). Minderleistung in Wissenschaft und Forschung Tabu-Thema oder Herausforderung für Führungs- und Unternehmenskultur? Wirtschaftsmanagement 3 (35)
Hendricks, J. L., Call, M. L. & Campbell, E. M. (2023). High Performer Peer Effects: A Review, Synthesis, and Agenda for Future Research. Journal of Management, 49(6), 1997–2029. https://doi.org/10.1177/01492063221138225
Peters, H.J. & Williams, J. M. (2009). Peak performance — a unifying model. In Bartlett, R., Gratton, C., &
Rolf, C. (Eds.) Encyclopedia of International Sports Studies. London: Taylor and Francis, UK. Verfügbar unter: https://digitalcommons.morris.umn.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1000&context=psych_facpubs
